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Mar 30 2012

Community organizing : former au pouvoir d’agir

Billet publié par Stéphane Vincent

Près de 600 personnes en séminaire pendant 3 jours dans une fac de Vaulx-en-Velin, et pour une fois, (quasiment) pas d’ordinateur ni de smartphone pour twitter l’événement... voilà qui change, et même qui repose un peu ! Le collectif Pouvoir d’Agir et la Chaire Unesco "politiques urbaines et citoyenneté" organisaient du 14 au 16 juin une grande conférence internationale sur le "community organizing", phénomène anglo-saxon dont l’un des représentants les plus illustres est Barack Obama lui-même, formé à ces pratiques de "mobilisation citoyenne" à Chicago. L’occasion de mieux comprendre des méthodes de mobilisation venues d’outre-Atlantique.

Le vrai pouvoir, c’est celui de faire agir

Le séminaire alternait pendant trois jours des conférences scientifiques données par les meilleurs spécialistes francophones et anglo-saxons, et des ateliers pratiques organisés autour de plusieurs méthodes : l’approche DPA (Développement du pouvoir d’agir individuel et collectif), animé par Anda DPA, l’intelligence collective en thérapie sociale animé par ATIC (Actions pour des territoires d’intelligence collective), le projet Cause Commune, le programme Divers-Cité par Asmae, la marche pour la dignité et contre la pauvreté, et le projet ECHO (Espace des communautés et des habitants organisés), selon la méthode "Alinsky". Difficile de tout suivre... revenons sur deux des méthodes décrites, et pour certaines testées en atelier.

La méthode Alinsky, tout d’abord, qui tient son nom d’un sociologue américain co-fondateur de l’Ecole de Chicago, mort en 1972. A Grenoble, le collectif ECHO l’a mis en oeuvre à partir de 2011, dans le but de construire un contre-pouvoir local destiné à être progressivement étendu à l’échelle de l’agglomération. ECHO compte 8 personnes, dont plusieurs se sont d’abord formées à Londres. La structure ne s’appuie sur aucun financement public, mais mobilise des crédits octroyés par la Fondation Abbé Pierre. L’objectif est de fédérer des colères très diverses : celles des femmes de ménage épuisées par des cadences de travail infernales, celles d’habitants écrasés sous le poids de loyers devenus trop élevés, celles de parents assistant à la dégradation des études dirigées à l’école, ou encore de jeunes artistes tenus à l’écart des équipements culturels "officiels". La méthode Alinsky a permis de former un collectif en suivant plusieurs étapes : 1/ La formation des leaders sociaux, 2/ Le développement relationnel, 3/ La mise en action, et 4 / La négociation. La phase d’identification et de formation des leaders sociaux, en particulier, est essentielle : au cours d’un test réalisé en groupe durant l’atelier, ECHO demande par exemple aux participants de prendre la parole pour exprimer quel a été, dans leur vie, l’élément déclencheur de leur engagement, l’événement qui a été décisif dans leur démarche personnelle : par exemple un sentiment de révolte lié à un événement personnel, ou une rencontre marquante (l’un des participants cite sa rencontre avec Lucie Aubrac). Ce travail collectif sur l’expérience de vie des participants permet à chacun "d’atteindre son moteur personnel", et de reconnaitre collectivement les leaders dans le groupe. Quant à la phase de développement relationnel, elle vise à systématiser la recherche de relation par le face à face, à aller au devant des autres pour créer la confiance. La mise en action, c’est agir et donc vaincre les 4 peurs qui inhibent et empêchent d’agir : l’isolement ("tout seul je n’y arriverai pas"), le manque d’expérience ("je n’ai jamais essayé"), l’inutilité ("ça ne servira à rien") et l’impuissance.

Autre méthode : la thérapie sociale. Elle part du postulat d’un corps social désagrégé à force d’être "saucissonné", d’un sentiment général d’impuissance, et se décrit comme une thérapie du lien. "Seul, on ne peut pas penser ce qui nous arrive. Il y a quelque chose qui soigne dans le groupe", précise Elsa Bonal (Actions pour les Territoires d’Intelligence Collective). Le problème est souvent que pour traiter de la précarité, on n’e cherchera pas l’avis des précaires...l’objectif est donc de réunir, comme l’entend Jacques Rancière, les compétents et les incompétents, le savoir érudit et le savoir profane. On parle aussi de "composer un groupe". Plusieurs participants décrivent des cas d’utilisation de cette méthode, par exemple pour traiter des conflits dans des quartiers dits "sensibles", et tenter de faire changer les regards entre tous les protagonistes : policiers, parents, adolescents, commerçants... le rapport de force fait partie de la méthode, et les divergences sont nécessaires pour la réussite de l’approche. "L’objectif est de rétablir la confiance que chacun a de ce qu’il sait, et du fait qu’il est nécessaire au sein du groupe.". L’animatrice agit comme une experte du processus, pas du thème traité. Elsa explique : "Il y a une étapes où tous les stéréotypes tombent, chacun est nu. C’est une phase d’errance, où le groupe tatonne, est en quête de sa propre énigme". Un participant témoigne de l’impact qu’a eut cette méthode sur lui : elle lui a redonné confiance dans sa capacité d’agir, "d’ouvrir sa gueule", et lui a prouvé que les gens étaient capables de changer de regard.

Il aurait fallu suivre également toutes les interventions scientifiques pour aller plus loin. Voici néanmoins quelques impressions que pouvaient inspirer ce passionnant séminaire.

Le design pour passer à l’action ?

Le "raffinement" des méthodes présentées répond bien à la volonté croissante de mieux outiller la participation citoyenne, en allant bien au-delà des simulacres participatifs souvent provoqués par l’institution. Mais si elles semblent très efficaces pour créer du collectif, elles semblent peu diserts sur le passage à l’action : que disent-elles de nouveau sur la transformation du diagnostic partagé, à la solution ? Les promoteurs de la thérapie sociale, par exemple, insistent beaucoup sur le moment quasi "extatique" où les regards se transforment dans le groupe, mais ne décrivent pas de méthode qui permettrait de s’assurer qu’une solution tangible suivra, qu’il n’y aura pas statut quo. Peut-être l’alliance entre thérapie et design pourrait-elle palier ce manque ?

Quel projet politique pour le community organizing ?

Au-delà des méthodes, il y a le projet politique : or il y a une très grande marge entre l’utilisation du "community organizing" pour construire des contre-pouvoirs comme le conçoit Saul Alinsky, et celle contribuant à l’auto-organisation de la société civile pour pallier au désengagement de l’Etat comme le conçoit Cameron dans sa "Big Society"... Le "community organizing" doit-il contribuer à améliorer les services publics, ou au contraire précipiter leur déclin, déjà largement entamé ? Le "community organizing" sert-il une culture libértarienne ? Jusqu’où les services publics doivent-ils servir de cible ? Faut-il alimenter le rapport de force ou la confiance ? On notera à cet égard que même l’ex-président Clinton, dans un ouvrage récent, invite ses concitoyens à "cesser de taper sur les pouvoirs publics", principal chance selon lui de préserver le bien commun qui nous unit...

Du community organizing à la coproduction ?

Il n’y a pas que dans la société civile qu’existe le besoin de récréer du collectif et du sens : le besoin est tout aussi fort au sein de la puissance publique et des entreprises. Refonder le contrat social passe par une remobilisation collective à tous les étages...

Citons pour terminer provisoirement cette participante, au terme du séminaire : "Mon rêve ? c’est un territoire, une équipe, et hop, elle se démerde !"

Mar 28 2012

La veilleuse, naissance et maturation d’un concept

Billet publié par Flore Berlingen
Tags: Design , expérimentation , Territoires en résidences

Il y a un an, Perrine Boissier participait à la résidence "Habiter ensemble" organisée par la 27e Région dans le quartier de Wazemmes, à Lille. De cette expérience d’immersion et d’échange local est né le concept de la veilleuse, développé d’abord dans le cadre d’un projet d’études. Alors que la Veilleuse commence à voyager, change de mains et devient un projet local et incarné, nous retrouvons Perrine. Retour sur la naissance et maturation d’un concept, par l’échange entre le design et son environnement.

La Veilleuse, "tremplin de l’initiative locale"

A la fois espace physique, réseau et groupe d’habitants, la Veilleuse est implantée dans un quartier, où elle combine les rôles de relais d’information, de médiateur et d’animateur. Elle est aussi, et surtout, un support actif qui permet aux habitants de prendre part à la vie de leur quartier et qui révèle les compétences et savoir-faire présents localement. Plusieurs outils facilitent cette production et diffusion d’activités locales, dont la "Veilleuse-map", une cartographie en ligne des équipements et événements de toute une ville. La Veilleuse-map est diffusée également "hors ligne", directement sur le terrain par les veilleuses de chaque quartier.

Fécondité de l’immersion

Perrine nous explique les échanges avec les habitants du quartier de Wazemmes, à l’occasion de la résidence de 2011, lui ont permis de mettre en forme l’idée de la Veilleuse. Une forme de réponse à des questionnements nés pour certains lors de cette semaine, et pour d’autres bien auparavant, au gré de la découverte de nombreuses et diverses initiatives, de l’association "le début des haricots" à Bruxelles, jusqu’à "Adopter un arbre" de Gaia Carabillo. A Wazemmes, la rencontre avec Pierre Brasseur, initiateur du lieu ressource Brico’zem en est un exemple : "leur idée de fédérer, révéler et servir un territoire plutôt qu’une cause m’a semblé se distinguer fortement des activités associatives classiques".
L’expérience de cette immersion à Wazemmes a aussi montré l’importance pour de telles structures de rester indépendantes de l’image de la ville. Même s’il peut être soutenu directement ou indirectement par les pouvoirs publics, l’espace est autonome et doit être géré par les habitants du quartier. Il devient en fait un médiateur entre les services de la ville, les politiques locales, et les citoyens et leurs projets.

Par les rencontres qu’elle a provoquées, l’immersion a permis à Perrine d’imaginer la Veilleuse et de réaliser ses premiers schémas de fonctionnement. Elle a aussi été le point de départ d’une réflexion de fond sur les mécanismes d’appropriation d’un quartier par ses habitants.

Comment s’approprie-t-on son quartier ?

Qu’est-ce qui fait que l’on se sent étranger ou au contraire partie intégrante de son quartier ? Pour Perrine, la source principale du lien social, c’est la confiance, nécessaire aux échanges. Elle a noté à Wazemmes que le quartier communiquait essentiellement par l’oral, que l’échange humain direct était riche et indispensable à la création de liens entre les habitants ou de projets communs. La fluidité des échanges n’est cependant pas toujours au rendez-vous, alors qu’elle peut être facilitée par des outils numériques, des plateformes d’échange en ligne. Le numérique restant excluant, comment faire pour que l’espace physique relaie l’espace numérique ? La traduction sur le territoire de cette fluidité en ligne est au coeur des recherches de Perrine, et la Veilleuse-map est une première piste de solution. Ces réflexions rappellent celles de l’équipe de la résidence de la 27e Région à la Ruche de Rennes qui cherchait en 2010 à lier le numérique à la vie quotidienne.
Un autre des principes fondateurs de la Veilleuse vise à favoriser l’appropriation du quartier par ses habitants : toute initiative produite ou portée par la Veilleuse dépend de la participation, même très légère, des habitants. A l’opposé d’une logique de prestation, la co-création est au coeur de toutes les activités de la Veilleuse. Les projets n’existent que si les habitants le veulent et se les approprient.

Diffuser sans dupliquer

Par essence, la Veilleuse est un projet ancré dans un territoire, sa duplication mécanique n’est pas possible. Dès le départ pourtant, le concept est pensé comme un réseau, supposant une forme de passage à l’échelle. Perrine explique qu’il s’agit avant tout de rendre profitables à d’autres les outils développés sur un territoire. Inspirée par le développement du logiciel libre, elle essaye donc de développer le "code-source" d’outils mis à disposition en logique ouverte. Parmi les prochaines étapes du projet, la réalisation de manuels, codes-source de projets comme la réalisation d’un jardin partagé, l’organisation d’un Réseau d’Echanges Réciproques de Savoirs (RERS), d’un pédibus ou d’une crèche parentale dans le quartier. Au-delà des retours d’expériences et conseils pratiques, ces manuels sont dotés d’outils directement réutilisables (cartes à détacher, modèles de documents).

Le design "habilitant"

Enfin, parce qu’elle estime que son rôle de designer consiste à proposer des outils et des règles de jeu permettant à chacun de participer à un projet, Perrine a travaillé pour les Veilleuses sur la réalisation de plusieurs "boîtes à outils". Comment faire tomber les barrières qui empêchent les citoyens de se sentir capables d’agir, de produire ou créer ? En créant par exemple un langage symbolique basé sur l’idée de réseau de constellations et permettant de retranscrire et expliquer graphiquement tout projet d’activité ou d’animation. Cette identité graphique est donc à la fois un univers poétique qui renvoie à l’idée de réseau bienveillant à l’échelle d’un quartier ou à l’activité de veille d’information, et un outil de communication appropriable par les usagers.


Autrement dit, c’est l’une des composantes d’un "design habilitant". Bien sûr ce langage suppose un effort initial d’assimilation, mais celui-ci peut être facilité par le travail des veilleurs de quartier, médiateurs-animateurs dont le rôle pourrait se dessiner au travers d’un premier test de mise en place d’une Veilleuse sur le terrain... à Wazemmes !
La boucle est bouclée, et l’aventure de la Veilleuse ne fait que commencer.
(A suivre)

Présentation de la veilleuse présentée avec scénarios d’usages :

Mar 25 2012

Appliquez la prospective !

Billet publié par Romain Thévenet
Tag : prospective-etc

Ce samedi, réflexion autour de la prospective appliquée, lors d’un atelier organisé par Etopia, le think-tank du parti Ecolo à Bruxelles.

Cet atelier animé par Hadelin De Beer, conseiller politique, visait à nous familiariser avec la méthode de prospective de l’Institut Jules Destrée dont nous avions rencontré il y a quelque temps une des collaboratrice : Charlotte Demulder.

Nous n’étions que six participants, témoignant du peu d’intérêt que suscite encore la prospective, mais ce petit groupe a permis de favoriser des échanges riches et très constructifs.

Meblo, la fabrique de meubles du futur

Etant donné le tour de table composé essentiellement de militants écolos et de salariés d’associations, Hadelin nous a d’abord proposé de partir d’un exemple fictif éloigné de nos problématiques : "Imaginons que nous sommes le Conseil d’Administration d’une entreprise de 30 salariés, produisant du mobilier en bois. A partir de là, nous avons en charge d’imaginer l’avenir de notre entreprise en 2050".

Après que chacun s’est exprimé sur sa vision pour l’entreprise, nous avons pu constater que nous n’étions pas tous familiers avec cet exercice et que chacun amorçait la réflexion sous un angle différent : soit par les enjeux pour l’entreprise, soit par des visions de ce que devrait être la structure dans 40 ans, soit par la stratégie qu’elle devrait adopter…

Nous avons choisi d’appeler notre entreprise fictive Meblo (meuble en Espéranto). Après différents échanges, notre formateur nous a proposé d’appliquer à notre exemple un cheminement précis :
Annoncer un diagnostic prospectif, des postulats et des enjeux clairs, nous permettant d’en tirer des visions. Puis pour aller vers ces visions en 2050, il ne nous restait plus qu’à construire des axes stratégiques et les traduire en actions concrètes pour aujourd’hui.

Dès cette mis en bouche, nous avons pu retrouver dans cette méthode les logiques du backcasting dont Christian Bason nous avait déjà parlé ici.

La prospective par tous les sens

Partir d’un cas concret et tenter de répondre à ces différents items (diagnostic, postulats, enjeux…), même de façon partielle nous a apporté un premier aperçu de la méthodologie.
Lors de cette journée s’est posée (comme souvent dans les cas que nous croisons) la question des objets produits par un exercice de prospective. Selon Hadelin, il y a trois façons de se projeter :

  • "Est-ce que ça te parle ce que je veux dire ?" renvoie à l’oralité, et en partie à l’écrit qui raconte.
  • "Est-ce que tu vois ce que je veux dire ?" renvoie à la question de la visualisation à l’image qui représente.
  • "Est ce que tu sens bien ce que je veux dire ?" renvoie à la question sensorielle ou kinesthésique qui permet de ressentir les choses.

70% des gens seraient plutôt sensibles à la visualisation (ce qui plaide dans le sens de la 27e Région qui prône une représentation visuelle du futur), mais pour ne pas oublier les autres, Hadelin préconise de toujours se demander "En 2050, qu’est ce que je vois, qu’est ce que j’entends, et qu’est ce que je ressens ?

Le cas d’"Ottignies-Louvain-la-Neuve 2050"

Si nous avons appliqué la méthodologie de l’Institut D’estrée à une entreprise fictive de fabrication de mobilier, Hadelin s’est basé sur son expérience dans la conduite de l’opération Ottignies-Louvain-la-Neuve 2050 (OLLN2050) pour aller plus loin dans la réflexion. Cette commune wallone, est quasiment sortie de terre dans dans les années 1900, grâce à une gare importante au carrefour de lignes ferrovières de Bruxelles, Namur, Charleroi et Louvain.

Le comité de pilotage représenté par Jean-Louis Dethier, Michel Goffin, Nadine Fraselle et Hadelin de Beer (crédits photo : lesoir.be)

Cette démarche qui dure depuis bientôt 3 ans, a associé lors d’ateliers successifs pas loin de 200 personnes du territoire en suivant cette méthodologie de "prospective de terrain".

La 27e Région est passée par là, puisque les vidéos de "Ma vie de Ch’ti en 2040" ont été présentées aux groupes de travail pour leur montrer la nécessité d’établir des visions ! Pour autant, la production des visions a été plutôt textuelle, les organisateurs n’ayant pas assez de financements pour s’essayer à la production de vidéos.

Hadelin nous raconte comment la démarche qui "faisait rigoler" lorsqu’il la présentée au départ, a petit à petit séduit de plus en plus de personnes, amenant même les financeurs à regretter après coup de ne pas l’avoir plus soutenue.

A la question du choix des participants, Hadelin concède : "on a recruté comme on pouvait". Comme dans tous ces exercices, ce sont d’abord les "intellectuels", ceux qui aiment réfléchir, qui lisent, se documentent, et en particulier les "alternatifs" qui s’intéressent à cette réflexion. Mais si on peut mobiliser ces publics sans trop d’effort, il suffit de penser d’autres formes de présentations (spectacles, vidéos, stands etc.) pour sensibiliser un plus grand nombre de citoyens.

Comment résister aux temporalités politiques ?

Comme dans nos réflexions autour du programme de la Transfo, la question se pose de faire survivre les visions construites lors d’un mandat politique à d’éventuels revirements politiques. La prospective demande une vision à l’horizon 2050 là où le mandat politique est de 6 ans. Pour pallier à ce problème Hadelin propose au moins 2 solutions :

  • associer l’opposition du mandat en cours lors de la construction des visions.
  • au-delà, associer à la réflexion les citoyens, qui seront la mémoire de l’exercice de prospective.

Voilà deux considérations qui peuvent nous inspirer dans la construction de nos futurs labos d’innovation régionaux.

La prospective appliquée, un outil de conduite du changement

La journée ayant pour objectif de se familiariser avec une prospective dite "de terrain" (prospective appliquée serait plus juste, puisqu’elle n’est pas très immersive…) voici la méthode en 7 étapes de l’institut Jules Destrée résumée en un schéma.

Au delà de la pertinence ou non des visions que nous avons rapidement construites pour notre entreprise fictive, nous nous sommes rendus compte à quel point une méthode de prospective pouvait être un outil de projet et de management au sein de n’importe quelle structure : entreprise, association, ou collectivité. En effet ses bénéfices sont multiples :

  • à condition de se projeter suffisamment loin dans le temps, elle permet de se libérer des contraintes et être plus créatif, penser imaginer des solutions différentes ;
  • elle permet de se donner un cap, et d’apporter de la cohérence dans un projet, tout en pouvant argumenter son choix et évaluer son avancée ;
  • Enfin elle permet de rassembler, d’élargir le cercle des décideurs, de construire de l’intelligence commune.

Même si les participants ne se sentent pas d’appliquer directement cette méthode à l’issue d’une seule journée dans leur structure, ils repartent tous ravis de cette expérience, comme nous le raconte Valaire dans cette vidéo :

Mar 22 2012

Nouvelle étape pour la 27e Région

Billet publié par Stéphane Vincent

Mardi 14 mars se tenait notre première assemblée générale, en tant qu’association nouvellement créée après 3 ans d’incubation à la FING. L’arrivée d’élus régionaux dans notre gouvernance est une véritable reconnaissance, et une étape importante pour nous. Dix Régions étaient représentées, la plupart par des présidents de Régions ou des vice-présidents : Jean-Paul Bachy (Champagne Ardenne), François Bonneau (Centre), René Souchon (Auvergne), Jean-Pierre Masseret (Lorraine), Myriam Cau (Nord-Pas de Calais), Sylvie Robert (Bretagne), Solange Ménival (Aquitaine), Christian Paul (Bourgogne)... nos principaux partenaires, la Caisse des Dépôts et l’Europe via la Datar assistait à l’assemblée. Voici ce qu’on peut retenir des débats.


Le nouveau bureau de la 27e Région : Christian Paul (Président), Jean-Paul Bachy (vice-Président), Jacques Auxiette (vice-Président), Myriam Cau (vice-Présidente), Sylvie Robert (vice-présidente), Daniel Kaplan (secrétaire), Jean-Marie Bergère (trésorier)

Une association pour quoi faire et à quel prix ?

Devenir une association dédiée devenait une nécessité, par lisibilité et dans le but de nous doter de nouveaux moyens. Mais cette création posait des questions de liberté d’action et d’autonomie : c’est par sa capacité à prendre des initiatives que s’est développée la 27e Région, par exemple en proposant aux Régions des méthodes d’intervention différentes. La présence d’élus régionaux dans notre conseil d’administration -dont des présidents- doit nous permettre de gagner en influence et en capacité d’initiative, et non ajouter du protocole ni de la lourdeur.

Se posaient également des questions de périmètre : de fait, nous travaillons quotidiennement avec tous types d’acteurs pour peu qu’ils interviennent à l’échelle régionale, et soient des partenaires habituels de la Région. Mais notre travail se concentre sur l’organisation administrative régionale et les politiques régionales. Sur ce point, notre conseil d’administration souhaite pour l’instant qu’hormis les personnalités individuelles qui y sont conviées, les adhésions se concentrent sur les Régions. Onze d’entre elles ont déjà adhéré ou sont sur le point de le faire.

Inventer une alternative au "nouveau management public"

Les débats montrent que le consensus est total sur la volonté d’inventer des modèles d’innovation alternatifs au "nouveau management public".

  • Solange Ménival, vice-présidente de la Région Aquitaine, décrit l’innovation comme la disparition du cloisonnement qui prévaut aujourd’hui entre les acteurs locaux, et invite à une plus grande latéralité, comme le propose Jeremy Rifkin dans son dernier ouvrage ;
  • Il faut créer des formes de "recherche-action" dans les Régions : Jean-Pierre Masseret, président de la Région Lorraine, voit là une forme de "bancs d’essai des politiques régionales" à inventer. Jean-Paul Bachy, président de la Région Champagne Ardenne, y voit une méthode active de prospective et d’évaluation orientée usagers, basée sur une plus grande pluridisciplinarité
  • Comme Christian Paul, Myriam Cau, vice-présidente de la Région Nord-Pas de Calais, s’étonne que l’innovation publique demeure un impensé, que l’institution ait autant de mal à s’appliquer à elle-même la réflexivité et le devoir d’innovation qu’elle préconise aux autres : entreprises, associations, collectivités.
  • L’expertise-utilisateur est l’un des ferments de ces nouvelles approches : Christian Paul constate que les agents apprécient cette façon de remettre du sens dans leur travail, de repartir de leurs pratiques réelles et de celles des populations. Jean-Paul Bachy ajoute que cette implication des services ne va pas de soi, et que le dialogue élu/services est toujours très institutionnel ; mais le fait qu’ils aillent ensemble solliciter un regard sur la manière dont ils mettent en place les politiques permet un véritable échange, qui transforme radicalement les regards ;
  • Comme Jean-Paul Bachy, président de la Région Champagne-Ardenne, Sylvie Robert, vice-présidente de la Région Bretagne, souligne qu’il y a un manque de savoir-faire méthodologique à combler en matière d’innovation et de participation.
  • Pour autant, en se référant au dernier ouvrage d’Armand Hatchuel et Blanche Segrestin "Refonder l’entreprise", Daniel Kaplan fait l’hypothèse que c’est parfois du côté des acteurs publics que peuvent le mieux s’inventer de nouvelles manières d’innover, basé sur un projet collectif et sur la coopération avec les usagers, que l’on ne retrouve plus dans bon nombre d’entreprises
  • Daniel Kaplan pose également la question des relais de la 27e Région, qui ne peut pas grandir démesurément : peut-on former des relais, internes mais aussi externes à l’institution régionale, dont les citoyens ? La 27e Région peut-elle former les consultants ?

Au bout du compte, chacun voit bien que l’innovation publique est un sujet politique, qui va bien au-delà de la seule application d’un ensemble de méthodes issues du design et des sciences humaines. La 27e Région peut témoigner après plus de trois ans d’expériences que de nombreux obstacles restent à franchir, souvent très tangibles :

Comment limiter la perte en ligne ?
La 27e Région produit de nouvelles connaissances qui ne sont pas encore assez partagées : les enseignements d’une expérience menée avec une Région ne sont pas suffisamment diffusés : il faudrait participer aux commissions ou aux groupes techniques de l’ARF, intervenir dans une réunion de directeurs généraux des services ;

Comment passer de l’expérimentation à la réalisation ?
La 27e Région réinterroge des problématiques, et co-conçoit des solutions possibles : mais il revient aux politiques de s’assurer qu’elles sont réellement mises en oeuvre ;

Comment dupliquer ?
Les propositions ne sont pas "clonables" ; la participation locale est indispensable pour que la méthode soit réutilisée, amplifiée, améliorée ;

Une bataille culturelle
Comment essaime-t-on dans la tête des décideurs et agents publics ? Quel effet d’influence ? Comment obtenir que la parole des agents soit vraiment libérée, sans autocensure, et qu’ils aient le temps et l’état d’esprit pour participer à ces méthodes ? L’idée d’un programme dédié de formation-action, en partenariat avec le CNFPT ou l’INET, fait son chemin...

Le texte d’orientation voté en assemblée.

Le communiqué de presse.

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